海外 送金 手数料を謎とく唯一の方法

7年債の方が，5年経過した時点でより満期に近くなりますので，いままでの議論の通り，その価格は10年債より，より100円に近くなることがわかります。
これは，その時の金利か6%より高い場合でも，また，低い場合でも２年債の方が５年債に比べ，同じ金利変動に対し価格変動が少ないことを意味します。
すなわち，金利が6%より低くなる場合(4％)には５年債の価格は２年債の価格より常に高く決まってきます。
いいかえれば図3－3でａはｂより常に高く決まってきますので，それぞれその時の５年債，2年債の転売価格をもとに計算した所有期間利回りは10年債(債券Ａ)の方が７年債(債券Ｂ)より常に高くなります(図3－3;A→a,B→ｂ)。
逆に，金利が6%より高くなる場合(８％)には，図3－3が示すように２年債の値段のほうがより高く決まってきますので，その時の２年債，5年債の転売価格をもとに計算される所有期間利回りは７年債(債券Ｂ)の方が10年債(債券Ａ)を上回ります。
おわかりいただけたでしょうか。
この概念は，債券のポートフォリオ戦略を考える時に極めて重要な概念になりますので自信のない方は再度この節を最初から読んでみてください。
さあ，今までの例で検討したケースをまとめたのが表3－8です。
いかがですか。
金利低下局面では低クーポンで長期債を，金利上昇局面では高クーポンで短期債を購入すれば良いことがわかります。
それでは次の問題です。
ＡとＢの債券のどちらに投資したら良いかという問題です。
金利は，低下するものとします。
債券Ａの満期が10年であれば，問題なく債券Ａに投資すれば良いのですが，このような判断を求められた場合，いままでの説明では判断ができなくなります。
このようなケースでの判断を可能にするのが，次に説明しようとしているデュレーションです。
しかも、それでも決着のついてないことがたくさん残ったわけでしょう。
オンラインの統合もそうだし、あの二年間の不毛な争いはやはりひどかったと思います。
そう考えると、何のための統合なのかなという疑問はありましたね。
最後の職場、築地支店へ江上さんが支店長になって高田馬場支店は業績優秀店になるわけですが、結局、何年いたんですか。
江上一年十ケ月くらいです。
業績を上げるのは、先ほど言ったとおりのあたりまえのことをやれば実は簡単にできるんですよ。
在籍期間は短くないですか。
短いですね。
本部に呼び戻したいという声もあったようですが、一方で私は経営幹部にあまり好かれていなかったから、あいつだけは本部に呼ばないでくれという声があったように聞いています。
本当かどうか知りませんが。
それで築地支店に行きました。
このときの異動も、序列を言えば同期でトップですね。
そうですね。
勝手なわがままをやってきたわりには、昇格が遅れるということはありませんでした。
位置づけとしては、どういう支店ですか。
第一勧銀の中では一番大きい。
みずほの中でも大きいんですけど、第一と勧銀の合併でできた統合店で、中小企業の塊みたいな店ですね。
着任当時は、あまり業績が良くない店だったわけですね。
成績は悪くなかったのですが、行員が疲弊しきっているように見えました。
とにかく忙しくて有名な支店でしたし、前任支店長は厳しい支店運営で有名な方でした。
厳しい支店運営だと短期的には業績があがるのではないですか。
銀行の場合、半年ごとの業績が査定されてボーナスや昇格に影響するんです。
だから、「ここで業績をあげると役員になれる」という幻想を抱いた支店長は、部下を短い期間の間に締め付ける。
お客さんのことも何も考えずに、部下をグワーツと締め付ける。
セールスというのは、根本的にはそういうところがあるんです。
部下の将来やお客さんとの関係を考えれば、一緒に時間をかけて苦労する方法もあるはずだけれど、そうではなくて、「お前、この投資信託売らない限り、もう帰って来るなよ」などといって送り出す。
すると、どんなことがあっても売るわけですよ、セールスですから。
なかには自分の定期預金を崩してまで、お客さんの顔して口座を作る者もいる。
金利にしても、支店長が「金利を上げてこないとハンコ押さない」と一言えば、融資が実行できないと相手の会社が潰れてしまうから、部下は社長さんに土下座して「金利を上げさせてください」と頼むわけですよ。
それこそ呪文のごとく唱え続ける。
それで上げてもらって帰ってくると、支店長は「君、よくやったね」と。
とにかく金利が上がればそれでいいわけです。
支店長の悩み支店長というのは、だいたい二年から三年ですか。
三年もいないでしょうね。
年次があがると、二年とか一年半になっちゃう。
そのうちの着任後半年と離任前半年は、引継ですよね。
すると、実質一年ぐらいしかない。
自分の成績だけ考えている支店長は、その一年間に短期的に締め付けをやるわけですね。
だから、そういう支店長の後に行くと大変なんですよ。
お客さんとの関係がズタズタになっているから。
バブルの時にもよくありましたが、たとえば両建て融資とか両建て預金というやり方がある。
貸出金を全額、預金で取り込んでおいて、貸出と預入の計数を両建てで上げていくわけです。
お客さんは余計な金を借りさせられ金利だけ払わされて、何も運用ができない状態になってしまう。
すると、支店長が代わった時にお客さんが何人もやってきて、「あの貸出金、相殺させてください」となる。
すると業績が下がってしまう。
それで、仕方がないからお客さんに頭を下げて両建てを維持しているうちに、お客さんの業績も悪くなって不良債権化して回収もできなくなったり、そんなこともいっぱいあるわけです。
とにかく、半年間で業績をあげようと思ったら、部下をムチで叩き顧客にも無理を通していくことになりがちです。
都市銀行は店舗数が多いから、一時の金儲けのために部下やお客さんを締め上げて関係を悪くしても、将来、支店長は同じ支店に戻る心配はしなくていいわけですね。
少なくとも短期的には、部下を締め上げれば商品も売るし、金利もたしかに上がる。
よく、リスクに見合った金利を取るっていう言い方を平気でするでしょう。
あんな失礼な話はないと思っているんです。
「リスクに見合った金利」なんていうのは、銀行の中だけでする話であって、お客さんのところへ行ったら、「これだけのサービスをするから、これだけの金利を頂きたい」という話をして納得してもらうべきです。
中小企業には格付けなんかないから、どこの銀行から何%の金利で借りてるというのがステータスになるところがある。
だからあまり高い金利は払ってくれないでしょう。
そもそも銀行が金を貸したい「正常先」は融資を必要としてない。
必要のないところにみんなが貸そうとするから金利もダンピングされて、銀行も儲からない。
どこの銀行も同じ「診断」を下すから処方箋も同じ。
貸せるところにはみんな貸せるし、貸せないところには誰も貸せないことになる。
これが大手銀行だけならまだしも、中小金融機関までが同じ査定でやるから、みんなそうなってしまった。
有名な話だけれど、孫正義さんがある事業プランを持ってきた時に、第一勧銀の麹町支店の当時の支店長さんが無担保で一億円を融資した。
それで今の自分があると、孫さんがよく話すそうです。
たしかに、昔はそういうことがあった。
それは、担保でもなければバランスシートでもなく、やはり人を見たわけですね。
いま日本の金融機関は、ベンチャーに金を出さない。
当然ながら事業の目利きができないし、人物を見るというノウハウもどこかで失ってしまった。

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